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	자동차 생산기획과 시스템 자동차 생산기획 차량의 개발기획에서 생산개시까지의 기간은 보통 3~4년이다. 차량의 개발계획에 따라 부품의 자체생산 또는 외주조달을 결정하여 생산설비와 금형 등을 제작하여 목표 품질·코스트·생산량·생산시기 등이 이루어지도록 하는 것이 신차 생산준비의 과제이며 그 프로세스는 다음과 같다. 생산계획과 BOM 관리 생산계획은 생산활동의 기초가 되며 단기에서 장기까지 책정된다. 이 계획에는 자재구입계획, 재고계획, 인원계획을 포함하여 장단기 수요예측에 따른 월간/주간/일일단위의 계획이 있고, 이에 따라 공정편성, 자재부품 수배, 기계설비 및 치공구수배, 인원수배, 자금계획 등이 이루어진다. 생산계획은 판매수요를 예측하여 1~3개월 단위로 확정하여 생산과 자재부문에 물량과 납기를 정하여 생산 또는 납입하라는 지시를 한다. 이 지시가 잘못되면 결품(缺品), 과잉재고, 공정과 물류의 불균형이 발생하므로 정확한 수요예측과 생산계획은 재고삭감과 공장가동율 향상에 매우 중요하다. 월간생산계획과 부품구성표(BOM)에 따라 자재를 발주하고 판매주문을 감안하여 일일생산계획에 정해진 차량 투입 순서로 차체공정부터 투입된다. 이런 모든 공정별 생산지시는 컴퓨터에 의해 통제된다. 이때 생산에 필요한 정보의 하나인 부품구성표(BOM:Bill of Material)은 제조업체의 기술데이터를 생성, 구성, 유지, 전달하기 위한 EPL(Engineering Part List)로서 설계상의 기술정보, 구성부품의 생산자재 원가 등 회사의 기본정보가 된다. 따라서 BOM은 전사가 통합된 시스템과 정보체계로 관리되어야 한다. 자동차공장의 가동율과 가동시간 자동차산업의 적정 가동률은 대체로 80% 전후로 보는 것이 일반적이다. 자동차는 조립-부품부문간, 조립공정간 100%의 시설일치가 어렵고 또 장치산업의 요소가 있어 선행수요를 예상한 시설확장을 해두고 경기변동에 따라 일정 수준의 유휴설비를 보유해야 하기 때문이다. 이런 가동율은 가동시간으로 볼 때 연중무휴 24시간 가동(8시간*3 Shift)시 년간 총가동시간은 8,660시간(365일*24시간)이 된다. 여기서 80% 가동시는 6,928시간이 되지만 국내 자동차 업계는 공휴일, 노사단체협약에 따른 근로시간, 노사분규와 부품공급 차질에 따른 가동정지시간까지 예상하면 년간 가동일수는 250여일 정도밖에 되지 않는데다 3조 이상의 교대근무가 아닌 2조 주야간교대근무 또는 주간조 근무형태도 있어 실제 공장가동은 년간 3,000~5,000시간대 수준에 있다.(단, 98년 대우 마티즈공장은 8천시간대 조업기록) 생산속도와 생산능력을 살펴보면 년간 4,000시간 가동공장의 경우 1시간당 60대를 생산(Tact Time 60초/시간당 Job수 60대)하는 승용차공장의 경우 년간 24만대 생산공장이 된다. 일반적으로 국제경쟁력을 갖춘 소형승용차의 생산능력은 년간 30만대가 되어야 한다고 볼 때 년간 정미 작업시간은 5,000시간 정도가 되어야 한다는 계산이 나온다. 생산관리의 목표 기업의 목표는 매출액을 중심으로 한 성장추구와 실리를 추구하는 수익성향상으로 크게 나눌 수 있다. 기업은 이 두 개의 목표 중 어느 것에중점을 두느냐에 따라 생산관리의 목표가 결정된다. 생산관리의 목표는 ·제품이나 서비스를 신속하게 제공하는 신속성(Soeed) ·소비자의 다양한 욕구를 충족시키기 위해 다양한 제품이나 서비스를 제공할 수 있는 다양성 혹은 유연성(Flexibility) ·경쟁자보다 싼값으로 제품 및 서비스를 제공할 수 있는 저가생산능력(低價生産能力:Cost Efficience) ·주어진 가격에 대비하여 최고의 품질을 제공할 수 있는 품질관리능력(Quality Management)의 향상 등을 들 수 있다. 이 기업목표와 생산관리목표는 성장위주전략과 수익성제고전략과 관련하여 어떻게 연계시키고 중점을 두는가에 따라 각종 생산관리기법의 선택과 방향이 결정되어진다. 경쟁에서 우위를 확보하여 성장위주로 나가기 위하여는 첫째, 신속한 서비스나 다양한 제품을 제공하여 고객을 확보해야 한다. 둘째, 다양한 제품과 서비스를 제공해야 한다. 셋째, 제품의 고부가가치화를 통한 매출액을 성장시켜야 한다. 수익성 위주목표의 생산관리 기업목표가 수익성향상일 경우 생산관리 목표는 원가절감으로 VE·JIT·MRP·CR·QC제도 등을 도입, 정착화 시켜야 한다. 특히 급변하는 기업환경과 경쟁 속에서 기업의 혁신과 변신이 요구되는 시대에 원가절감, 기술개발, 품질향상, 생산성향상, 고객의 서비스향상 등을 어떻게 효율적으로 수행할 수 있는가가 더욱 필요하게 되었으며, 개개기업체의 생산특성과 기업문화에 맞는 고유의 생산관리기술이 비교우위의 결정요인이 되고 있다. 생산성 비교 생산성이란 생산제반요소의 유효이용도(有效利用度)를 만한다. 즉 제품을 만들 경우 투입한 것에 대해 얼마만큼의 비율로 산출되었느냐는 것인데 식으로 나타내면 다음과 같다. 여기서 투입물에는 노동·자본·설비·재료 등이 있으며 이 경우 각각 노동생산성, 자본생산성, 설비생산성, 원재료생산성이라고 부르며 분자 즉 산출물에는 생산수량, 생산액, 부가가치액, 이익액 등을 쓸 수 있다. 생산관리의 효과 척도로는 인당 생산대수, 대당 투입공수, 부가가치 생산성이 있지만 가장 중요한 것이 부가가치 노동생산성이다. 부가가치(附加價値)란 기업이 외부로부터 구입한 생산물에 자본과 노동을 투입하여 창출한 제품의 증식된 가치로서 생산액(매출액)에서 외부에서 구입한 원재료나 부품을 뺀 잔액을 말한다. 이러한 1인당 부가가치(생산성)를 올리려면 매출증가, 인원삭감, 재료비 절감, 고부가치 제품개발, 자동화추구, 공장 레이아웃 변경, 설계변경, 유연생산방식, 가동률 향상 등의 다양한 방법을 함께 써야 한다. 참고로 1998년 국내 자동차 3사의 생산성을 살펴보면 차량 1대당 투입공수는 66.7시간이며 시간당 부가가치 생산액은 31,150원이고 시간당 인건비는 14,180원으로 나타났다. 도요타 생산방식 도요타 생산방식은 현장 위주의 철저한 경영관리로 아무리 작은 한 푼이라도, 1초의 시간도, 한 치의 실수도, 어떤 낭비도 있어서는 안된다는 '마른 수건을 짠다'는 도요타의 기본정신과 철학의 산물이다. 생산 현장에서 낭비를 제거한다는 것은 필요없는 요인을 찾아 제거하여 부가가치를 높일 수 있는 돈되는 작업만 하자는 것을 의미하며 소롯트를 생산하겠다는 것은 소비자의 수요에 적극 부응하면서 재고를 제로화하겠다는 뜻이다. 도요타 생산방식의 궁극적인 목적은 코스트를 절감하여 이익을 창출하는 데 있다. 코스트 절감은 바로 생산성향상과 같다. 즉 생산에서의 낭비적인 요소(재고 과잉이나 인원과잉 등)를 철저히 배제하는 것이다. 이러한 도요타 생산방식의 코스트, 수량, 품질, 인간성의 4가지 체계와 관련 수단은 다음과 같다. 기본적으로 도요타 생산방식은 '생산성 지상주의(生産性至上主義)시스템'이라고 할 수 있는데 코스트관리, 생산현장, 하청관계, 판매관리 등 전 부문에서 이루어지는 것이다. 코스트 관리는 부품원가의 인하, 재고의 감축, 최소의 인원배치로 이어져 결국은 부품과 제품의 적기공급을 가능케 하는 'JIT 방식'과 과잉인원의 배제와 소수에 의한 다능공화(多能工化)의 '소인화(小人化)'로 구체화된 것이다. 도요타 생산방식은 90년대 들어 일본의 경기불황과 젊은 남성노동자의 부족(3D현상), 고객욕구의 다양화, 도요타 자체의 대기업병 만연으로 새롭게 변모하지 않으면 안되게 되었다. 이러한 도요타의 자기혁신은 93년 이후 새로 지은 큐슈 공장에서 불기 시작하였다. '인간을 소중히 하는 공간'이란 캐치프레이즈 아래 신이념을 가진 이른바 '초 린생산'을 시도하고 있다. 이 '초 린생산'이란 ·고생산성, 수주생산을 동시 진행할 수 있도록 유연성을 확보하고, ·종업원만족도(ES)를 향상시킬 수 있는 인센티브를 창출하며, ·수익력 저하를 극복하고, ·자연과의 조화, ·국제사회에의 공헌을 지향하는 시스템을 말하는 것이다. 린 생산방식 일반적으로 도요타 생산방식(Toyota Production System), 린 생산방식(Lean Production System), 도요타주의(Toyotism) 등으로 불리우는 일부 일본 자동차메이커의 생산시스템은 수십년에 걸쳐 서서히 구축되어 온 진화의 결과이며 1990년 초까지 국제경쟁력의 배경이 되었다. 이를 다시 확인한 것이 'The Machine That Changed The World(세계를 바꾼 기계)'라는 책으로 1990년 미국 메사추세츠공대(MIT)의 국제자동차 프로그램(IMVP)의 결과로 출간 발표되었다. 일본 자동차산업의 경쟁력은 '린 생산방식'(소위 도요타식 생산방식의 어떤 부분을 재해석한 이념형)이라는 생산·구매·개발 등의 총체적 시스템의 강점이라고 지적했다. 이 '린 방식'은 이후 미국과 유럽의 기업이 벤치마킹하여 세계자동차 업계의 일반적인 선진방식으로 자리잡았다. 린 생산방식은 그 원형이 되고 있는 도요타 생산방식이 보여주는 끊임없는 개선시스템 즉 생산성·품질·납기·유연성을 동시에 해결하기 위한 문제해결 및 조직학습(組織學習)구조가 먼저 이루어져야 한다. 현장관리와 개선 생산현장의 기본 목표는 필요한 물건을, 필요한 양만, 필요한 때에, 값싸고 품질좋게 만드는 것이다. 즉 '품질관리'와 '제조관리'가 현장의 관리포인트로 이 둘은 서로 밀접한 관계가 있다. 제조란 경영방침을 토대로 만들어진 제품의 품질규격을 경정하는 도면이나 시방서에 의해 재료, 물품에 물리적·화학적 변화를 가하여 제품을 만든 것이다. 그런데 이 제조공정에는 품질을 산포시키는 4M의 요인이 있다. 즉 작업자(Man), 기계(Machine), 재료(Meterial), 방법(Method)으로 이 4M을 어떻게 개선하고 관리해 나가느냐가 제조관리이다. 다시 말해 제조공정을 잘 관리하여 품질산포(品質散布)를 안정화시키는 것이다. 생산현장의 최대의 적은 낭비(浪費)와 불량(不良)이다. 불량품을 만들지 않고, 라인에 흐르지 않게 하고, 필요한 것을 필요한 때에 필요한 만큼 만드는 이외에는 모두 낭비이다. 낭비와 불량을 없애려면 가장 필요한 의식이 '문제의식'과 '개선의식'이다. 문제를 어떻게 해서든지 없애자, 어디엔가에 문제가 있다는 '문제의식'을 가지고 문제가 있는 곳으로 다가가는 '3현주의(三現主義)'와 문제를 풀어가는 '5WHY'가 작업자의 몸에 배어 있어야 한다. 특히 불량퇴치를 위한 문제점 발견 수법에는 결점 열거법(예:작업표준이 지켜지지 않고 있다)과 희망 열거법(예:생산 직행률을 높이고 싶다)이 있다. 문제를 개선하려면 기본적인 세가지 정신이 행동으로 습관화 되어 있어야 한다. 첫째, 고객정신(顧客精神)이다. 기업전체로 보아도 고객이고 작업자나 공정에 있어서도 최후에는 구매고객이다. 그러니 다음 공정이 고객(Next Operation is our Customer)이라는 정신을 갖고 뒷 공장에 불량품을 흘리거나 계획보다 늦게 또 많이 흘려서는 안된다. 둘째, '현장에서 현물로, 현실적으로'라는 현장정신(現場精神)이다. 모르는 것이 있으면 현장에 가라, 그러면 무엇인가 얻는 것이 있다. 셋째, 항상 철저히 준비하고 대응하는 정신이다. 평상시 준비가 안 되어 있거나 긴장이 떨어지면 유사시 대응하는 힘이 생기지 않는다. 예를 들면, 라인이 정지하면 바로 작업자 교육시간으로 돌입해야 한다. 설비는 언제나 최상의 상태를 유지해야 한다. 낭비라고 생각되면 바로 제거하고, 불량이 발견되면 바로 라인을 세워야 한다. 문제는 나쁜 것이 존재하는 것이 아니고, 그 나쁜 것에 습관화되어 있어 고치는 노력을 하지 않는 것이다. 결국 현장관리의 생명은 불량방지와 낭비제거의 문제 발견과 끊임없는 개선에 있다.