쌍용자동차

이유일 사장은 타타 자동차에 대해서는 어느 정도 알고 있었지만 2년 전 서울에 있는 HSBC 사무실에서재무/M&A 담당 부사장 파르타사라시를 만나기 전까지 마힌드라에 대해서는 전혀 들어본 적이 없었다. HSBC는 마힌드라의 조언자 역할을 맡고 있었고 마힌드라는 쌍용자동차 인수에 관심을 보이던 여러 기업들 중의 하나였다. 이유일 사장은 회사에 대해 브리핑을 하면서도 마힌드라에 큰 관심을 두지 않았다.

쌍용자동차 법정관리인으로 지명되기 전 현대자동차에서 40여 년을 몸담은 바 있던 그는 노조에 의해 불법점거되어 있던 공장운영을 정상화하는 방안에 몰두하느라 분주했다. 동시에 그는 GM, 포드, 르노와 같은 글로벌 자동차 기업을 쌍용차 인수에 끌어 들이려고 했다. 마힌드라는 진지한 고려 대상은 아니었다.

이유일 사장은 마힌드라에 별 관심이 없었지만 아난드 마힌드라 부회장은 달랐다. 현대자동차에서 해외영업부문 사장을 역임한 이유일 사장은 “내가 여러 자동차 기업들에 접촉을 막 시작했을 때 마힌드라가 계속 연락을 취해 왔다. 그래서 마힌드라를 방문해 내 눈으로 직접 확인해 보기로 결정했다”고 말했다.

이유일 사장과 마힌드라 경영진의 두 번째 만남은 2009년 9월 뭄바이에 있는 본사에서 이루어졌다. 그 전 날 이유일 사장은 나식에 있는 마힌드라 공장을 방문했는데, 거기에서 파완 고엔카 자동차/농기계 사장을 만났다. 마힌드라의 자동차 사업에 대한 프리젠테이션 후, 고엔카 사장은 이유일 사장의 경력과 쌍용차에서 그의 역할에 대해 물었다. 전환점은 마힌드라 부회장과의 만남이었다.

“내 첫인상은 그가 매우 스케일이 큰 기업가라는 것이었다. 그는 한국과 쌍용차의 전망에 관해 물었다. 그러고 나서 그의 경영스타일, 마힌드라의 미래 계획, 그리고 만약 그가 쌍용차를 인수했을 경우의 계획에 대해 설명했다”. 마힌드라와의 만남 이후 이유일 사장은 완전히 달라져 있었고 마힌드라를 자격을 갖춘 파트너로 추천하는 데 망설이지 않았다.

“솔직히 말해 아난드 마힌드라를 만나기 전 대부분 인도 기업들은 현대자동차에 비해 뒤떨어져 있다는 게 내 생각이었다”고 이유일 사장은 말한다. 그 생각은 바뀌었고 마힌드라는 쌍용차 인수에 적합한 후보가 되었다. 2009년 1월 회생절차에 들어가기 전까지 중국의 SAIC이 쌍용차의 51% 지분을 소유하고 있었다.

2010년 4월 당시, 서너 개의 국내외 기업이 쌍용차 인수전에 참여하고 있었다. 올해 2월, 마힌드라가 경쟁입찰의 승자가 되어 4억 6천 4백만 달러에 쌍용차를 인수한 후 처음으로 취한 조치 중의 하나가 이유일 사장을 CEO에 지명하는 것이었다.

은퇴 후 손자들과 한가로이 시간을 보낼 생각을 하고 있던 그는 이제 회사에 닥친 난관들과 씨름하는 동시에 인도기업을 대주주로 맞이해 예전의 영광을 회복하기 위해 애쓰고 있다. 과연 마힌드라에게 이유일 사장이 적임자임을 확신시킨 것은 무엇이었을까?

마힌드라 부회장은 “저는 이유일 사장이 어려운 시기에 쌍용차를 이끌며 보여준 헌신과 용기에 대단히 깊은 인상을 받았습니다. 우리의 가장 큰 확신은 그러한 대전환을 일구어낸 그가 여전히 회사를 이끌고 있다는 데서 비롯됩니다”고 말했다. 고엔카 사장은 “이유일 사장은 경영진의 도움으로 주요 사안들을 해결했고 쌍용자동차를 인수 가능한 회사로 만들었습니다. 그는 탁월한 위기관리능력을 보여 줬을 뿐 아니라 CEO로서 시스템의 지속성을 보증했습니다”라고 덧붙였다.

이유일 사장은 폭력적 시위와 불법 점유 후 쌍용차 경영진이 운영을 정상화시키는 데 77일이라는 시간이 걸렸다고 했다. 그는 인도적 접근을 통해 위기에 대응했고, 그것은 충분한 가치가 있었다. 노조는 회사의 미래에 부정적인 영향을 끼칠 수 있는 파업을 하지 않겠다는 합의안에 서명했다.

법정관리인으로서의 시기는 끝이 났지만 이유일 사장은 이제 인도 경영진과 한국 임직원들 사이에서 균형을 맞추는 복잡한 작업을 수행해야 한다. 전 대주주였던 중국의 SAIC은 별다른 차이점을 제시하지 못한 채 해외 투자자들에게 신뢰를 잃었다. 그게 이유일 사장이 마힌드라에게 반복적으로 중국과 인도의 차이에 대해 소통하길 원하는 이유이다. 이유일 사장은 “나는 마힌드라와 고엔카에게 그들이 다르다는 것을 보여달라고 계속해서 요청했다. 한국인들은 인도에 대해 부정적 인식을 갖고 있다”고 말했다.

그러나 이유일 사장은 경쟁 환경에서 살아남는 방법을 알고 있다. 그는 한국의 민족주의적인 열정에 의지하기보다 마힌드라의 선진화된 접근법을 경영에 도입하길 원하고 있다. 마힌드라는 이유일 사장이 “자동차 산업에 대해 해박한 지식을 갖고 있을 뿐 아니라 글로벌 문화의 미묘한 뉘앙스에 매우 민감하다”고 평가했다.

이유일 사장이 공식 커뮤니케이션에 영어를 사용하기로 한 지 한 달이 되어 간다. 이유일 사장은“우리 임직원들은 영어로 대화하는 데 강한 열의를 보이고 있다. 4,800여 명의 직원 중 1,300여명은 영어를 배우긴 했지만 실제로 써 볼 기회를 갖지 못했다. 현재 모든 회의는 영어로 진행하길 권장하고 있으며 보고서는 필수적으로 영어로 작성하고 있다”고 밝혔다.

이유일 사장에게 주어진 가장 큰 과제는 마힌드라와 쌍용차의 매끄러운 통합이다. 그는 마힌드라의 주요 시장인 동시에 쌍용차에게는 새로운 아프리카와 같이, 고속 성장하는 시장에 진출할 수 있길 기대하고 있다. 부품, 시장, 제품개발과 같은 마힌드라와의 시너지 창출 방안 역시 검토 중이다. 이유일 사장은 제품라인업 강화의 일환으로 연구개발 활성화를 계획하고 있다.

그는 또한 신규 직원 채용과 자금 투자를 통한 자신감 회복을 시도하고 있다. 이유일 사장은 “지난 2년간 많은 인력 유출이 있었던 연구개발분야와 같이 중요 영역에서 인력 채용이 이루어질 것이다”고 했다. 쌍용자동차는 고급 세단 체어맨의 부분변경모델을 올해 중 출시할 계획 또한 갖고 있다.

고엔카 사장은 “브랜드 개발 또한 중요한 영역으로, 크게 하락한 브랜드 가치 역시 새롭게 육성될 필요가 있다”고 했다. 이유일 사장은 “만약 두 조직의 관심이 하나로 모아지면 성공 가능성은 더 높아진다. 시너지는 강해지고 비즈니스 이익은 합치된다”고 덧붙였다.